Wenn Führungsspannen wachsen: was beim Abbau des Mittelmanagements schiefgeht

Bayer, Evonik, Brose, Amazon — viele große Unternehmen dünnen ihr mittleres Management aus. Der Mittelstand folgt oft leiser: Frei werdende Stellen werden nicht nachbesetzt, Bereiche zusammengelegt. Der Gedanke dahinter ist nachvollziehbar. Das Ergebnis selten das erhoffte.

Was ich selbst erlebt habe

Als Vertriebsleiter bei einem Personaldienstleister verantwortete ich acht Teams. Nach einer Fusion kamen vier dazu. Ich verstand die Gründe — Effizienz, Kostendruck. Und ich hielt es für machbar.

Vor der Fusion führte ich mit meinen Teamleitern Einzelgespräche im Wochentakt. Danach fehlte mir schlicht die Zeit. Nicht weil ich sie nicht wollte, sondern weil das Team größer war und ich gleichzeitig stärker in bereichsübergreifende Aufgaben eingebunden wurde.

Ich habe für zwei gearbeitet. Über achtzig Stunden pro Woche, auch am Wochenende. Und irgendwann gemerkt, dass ich Probleme zu lösen versuchte, die strukturell im Unternehmen verankert waren.

Rückblickend war das die wichtigste Erkenntnis: Es lag nicht an mir. Es lag an einer Struktur, in der Führung rechnerisch nicht mehr stattfinden konnte.

Warum die Rechnung selten aufgeht

Führung skaliert nicht linear

Als Richtwert gelten sieben bis zehn Mitarbeitende pro Führungskraft — abhängig von Erfahrung des Teams, Komplexität der Aufgaben und Eingespieltheit. Verdoppeln Sie die Spanne, halbiert sich nicht der Aufwand pro Person. Der Koordinationsaufwand wächst überproportional.

Zusammengelegte Teams sind keine Teams

Wenn zwei Bereiche eine Führungskraft bekommen, treffen zwei Kulturen aufeinander. Was für den einen Bereich normal ist — etwa Steuerung über Kennzahlen — empfindet der andere als Bevormundung. Das löst sich nicht durch Erklärung.

Fachfremdheit kostet Vertrauen

Übernimmt jemand einen Bereich, in dem er fachlich nicht zu Hause ist, entsteht eine Lücke, die auch fachliche Einarbeitung nicht schließt. Die Belegschaft misst nicht am Wissen, sondern daran, ob sie sich verstanden fühlt.

Was hilft, wenn die Entscheidung gefallen ist

Menschen vor Fachlichkeit

Der typische Reflex ist, sich schnell in den neuen Bereich einzuarbeiten. Wirksamer ist das Gegenteil: zuerst Einzelgespräche mit allen — den alten wie den neuen Mitarbeitenden. Was halten Sie von der Veränderung? Welche Sorgen haben Sie? Was lief bisher gut?

Das Fachliche kommt danach. Auch wenn es schwerfällt.

Rückendeckung von oben

Wenn eine Führungskraft neue Anforderungen durchsetzen soll, muss die Geschäftsführung sichtbar dahinterstehen. Bleibt das aus, steht die Führungskraft allein zwischen Erwartungsdruck von oben und Widerstand von unten. Das hält niemand lange durch.

Eine echte Wahl lassen

Wer einer erweiterten Verantwortung nur zustimmt, um nicht als nächster auf der Liste zu stehen, startet mit einer schlechten Grundlage. Die Wahrscheinlichkeit, dass daraus Überlastung und verschärfte Konflikte werden, ist hoch — und damit sind die erhofften Effizienzgewinne dahin.

Entlastung an anderer Stelle

Wer mehr Menschen führen soll, muss woanders weniger tun. Wird die Spanne erweitert, ohne strategische Aufgaben zu reduzieren, ist die Überlastung eingeplant.

Die eigentliche Frage

Bevor Sie eine Ebene streichen, lohnt eine unbequeme Rechnung: Was kostet die eingesparte Stelle — und was kostet es, wenn die verbleibende Führungskraft in achtzehn Monaten geht?

Bei einer Führungsposition sprechen wir realistisch über 150 Prozent eines Jahresgehalts. Zuzüglich der Abgänge, die eine überlastete Führungskraft im Team auslöst.

Die Ersparnis ist sofort sichtbar. Die Kosten kommen später — und tauchen in keiner Bilanz als das auf, was sie sind.